FILHO, Walker Zacharias Bastos[1]
1.
INTRODUÇÃO
A qualidade que era vista
como um assunto meramente operacional, no panorama atual da competitividade
global, esta sendo utilizada de forma estratégica pelas organizações, estando
diretamente relacionada ao aumento da produtividade e da rentabilidade. Apesar
desta constatação, podemos verificar que falhas na implementação ou na
manutenção da gestão da qualidade estão levando as empresas a perderem faturamento.
Este artigo busca identificar possíveis causas dos problemas que impactam na
eficácia da qualidade e propor soluções, para que estes sejam mitigados e/ou
eliminados.
2.
DESCRIÇÃO DE PROBLEMA DE PESQUISA
Por que a qualidade apesar de ser considerada estratégica e estar
diretamente ligada à produtividade e a rentabilidade nas organizações, ainda
assim muitas vezes não é eficaz, apresentando falhas?
3.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Algum tempo atrás, a administração da qualidade era vista como
disciplina separada da administração de operações. Portanto, a administração da
qualidade era vista como um assunto operacional e não estratégico (SLACK et al., 2002).
Para Okland (1994) na maioria das
organizações de todos os tipos, restam muito poucas pessoas que ainda precisam
ser convencidas de que a qualidade é a mais importante das armas competitivas.
Se você duvida, basta apenas olhar a maneira pela qual algumas organizações,
até mesmo setores industriais inteiros em alguns países, têm usado a qualidade
para vencer seus competidores. E não são apenas as empresas japonesas.
Organizações inglesas, americanas, francesas, alemãs, italianas, espanholas,
suíças, suecas, etc. têm usado a qualidade de modo estratégico para ganhar
clientes, obter vantagem em recursos ou fundos de negócios e ser competitivas.
De acordo com a ISO 9001:2015, a
adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica para uma
organização que pode ajudar a melhorar seu desempenho global e a prover uma
base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável.
Segundo Campos (2004), ao adotar o controle da qualidade total, a
diretoria da empresa estará se comprometendo a utilizar este meio para cumprir
o seu objetivo de sobrevivência. Gerenciar pela qualidade é gerenciar pela
sobrevivência à competição internacional. É uma operação de “guerra comercial”.
Slack et al. (2002) descreve
que podemos ver como resultado três tendências. Primeira, a administração da
qualidade é vista como assunto estratégico que tem profundo impacto na
capacidade de competir qualquer negócio. Segundo, já não é terreno exclusivo de
pequeno grupo de especialistas técnicos. Ao contrário, é preocupação constante
de todos, mas especialmente dos gerentes de produção. Terceiro, qualidade é
cada vez mais tema de prêmios, autocertificações e sistematização.
É interessante sublimar principalmente
a relação entre qualidade e produtividade. Durante muito tempo, muita gente
pensou que a busca por maior produtividade levasse fatalmente à qualidade
inferior, ou seja, divulgou-se a tradicional luta entre qualidade e qualidade.
Entretanto, não é verdade que isso aconteça necessariamente: se um produto,
serviço ou atividade é feito de forma correta e com qualidade logo na primeira
vez, evita-se refazer o trabalho ou tenta-se consertá-lo posteriormente.
Refazer ou consertar implica jogar fora as horas de homens e máquinas que foram
gastas para fazer as coisas malfeitas; implica, no final das contas, gastar
muito mais tempo para fazer a mesma coisa e, consequentemente, implica
produtividade menor. Ao contrário, um trabalho bem-feito logo no início
economizará tempo e dinheiro e, portanto, aumentará a produtividade e a
rentabilidade (MOREIRA, 2013).
Moreira (2013) cita o conceito de “reação em cadeia”, desenvolvido pelo
Dr. William Edwards Deming, o qual liga qualidade, custos e rentabilidade:
a) Melhorar
a qualidade implica que os custos baixem pela diminuição do trabalho refeito,
dos erros, atrasos e empecilhos e pelo melhor uso dos materiais e do tempo das
máquinas.
b) O
que por sua vez implica que a produtividade aumente.
c) O
que leva a conseguir o mercado com uma qualidade melhor e um preço mais baixo.
d) Tornando,
portanto, mais fácil à empresa ficar no negócio.
e) Tendo
como benefícios oferecer empregos e aumentar essa oferta.
Apesar da gestão da qualidade ser vista como assunto estratégico e estar
diretamente ligada à produtividade e a rentabilidade, Campos (2004) alerta que as
empresas brasileiras estão perdendo de 20% a 40% do seu faturamento em
problemas internos. Estas perdas, já avaliadas em várias empresas brasileiras,
são representadas por descontos nas vendas por má qualidade do produto, perdas
de produção por paradas de equipamento, excesso de estoques, excesso de consumo
de energia, refugos por qualidade, retrabalhos de toda natureza, erros no
faturamento, etc.
Campos (2009) aponta as seguintes falhas:
a) Não
colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de forma correta).
b) Não
fazemos bons planos de ação, seja porque desconhecemos os métodos de análise,
seja porque não temos acesso às informações necessárias (falta de conhecimento
técnico).
c) Não
executamos completamente, e a tempo, os planos de ação.
d) Podem
ocorrer circunstâncias fora de nosso controle.
Segundo Slack et al. (2002), mesmo
os programas de administração da qualidade total - Total Quality Mangement (TQM) de implementação bem sucedida não são
necessariamente garantia de que vão continuar trazendo melhoria a longo prazo.
Podem perder a força no decorrer do tempo. Esse fenômeno tem sido descrito de
várias maneiras como desilusão da qualidade e enfraquecimento da qualidade.
Para Okland (1994) as organizações bem sucedidas que usam o TQM têm
aprendido que ele é trabalho duro, toma muito tempo, precisa ser introduzido
estrategicamente em toda a empresa, dependendo do comprometimento das gerências
superior e média e de defensores práticos e entusiastas.
4.
PROPOSIÇÃO DE SOLUÇÃO
Okland (1994) explicita que o TQM ou
qualquer outra idéia, não terá sucesso por si próprio – deverá ser
cuidadosamente administrado. Para evitar a desilusão da qualidade total -Total Quality Disillusionment (TDQ),
algumas coisas precisam ser feitas pelos interessados:
a) Evitar
o exagero ao anunciar as vantagens do TQM (a desilusão é muitas vezes causada
por expectativas irreais).
b) Evitar
a atenuação do comprometimento exigido, na tentativa de ganhar aceitação para
estratégia da qualidade.
c) Enfatizar
a longa e vagarosa viagem para se chegar ao TQM, para evitar que ele seja
enviado para o monte de sucata de unguentos mágicos ou novidades gerenciais
descartadas.
d) Evitar
que seja criada a impressão de que a qualidade é uma tarefa finita, que uma vez
instalada permanece para sempre, com apenas um mínimo de manutenção.
e) Impedir
que o TQM seja usado como uma solução urgente para um problema particular.
f) Enfatizar
que a melhoria da qualidade requer um comprometimento contínuo, sempre em
andamento, para colher benefícios duradouros.
Slack et al. (2002) afirma que
vários pesquisadores e consultores que experimentaram a desilusão da qualidade
apresentaram prescrições que pretendem reduzir o risco de isso ocorrer.
Tipicamente, essas prescrições incluem o seguinte:
a) Não
limitar muito a definição de “qualidade” em TQM; ela deve incluir todos os
aspectos de desempenho (o que denominamos objetivos de desempenho da
administração de produção).
b) Fazer
com que toda melhoria de qualidade se relacione aos objetivos de desempenho da
operação. TQM não é um fim em si mesmo, é meio de melhorar o desempenho.
c) TQM
não é substituta das responsabilidades da liderança gerencial formal. Gerentes
ineficazes não se tornam melhores simplesmente adotando o TQM.
d) TQM
não é algo que se compra e “pluga” na empresa – como se fosse uma atividade
independente de outras na organização. Ao contrário, deveria fazer parte do
dia-a-dia da empresa.
e) Evite
euforia. TQM possui considerável atração intuitiva para muitas pessoas. Às
vezes, é tentação explorar o “empurrão” motivacional de TQM por meio de slogans
exortações, substituindo planos profundos e criativos.
f) Adapte
TQM às circunstâncias da organização. Organizações diferentes terão
necessidades diversas, dependendo das circunstâncias. Isso significa que
diferentes aspectos de TQM podem tornar-se mais ou menos importantes.
5.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABNT.
NBR
ISO 9000:2015 Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
ABNT.
NBR
ISO 9001:2015 Sistemas de gestão da qualidade e requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
CAMPOS, V. F. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG, 2009.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da qualidade total (no estilo japonês). 8ª. Ed. Nova
Lima: INDG, 2004.
JURAN,
J. M. A qualidade
desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e
serviços. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2004.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2ª. Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo:
Nobel, 1994.
SLACK,
N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração
da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
[1]
Walker Zacharias Bastos Filho, é Bacharel em Engenharia de
Produção pela UNIVERSO - Universidade Salgado de Oliveira; Bacharel em
Administração pela FRB - Faculdade Ruy Barbosa/DeVry; MBA Executivo
Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV - Fundação Getulio Vargas e
pela Ohio University; PMP – Project Management Professional; Auditor Líder da Qualidade - ISO 9001;
Auditor Líder Ambiental - ISO 14001;
Auditor Líder de Segurança e Saúde Ocupacional - OHSAS 18001. < www.walkerbastos.com.br / walkerbastos.blogspot.com.br >
