segunda-feira, 18 de dezembro de 2017

Por que a Qualidade Falha? - Eng./Adm. Walker Z. Bastos Filho


FILHO, Walker Zacharias Bastos[1]

1. INTRODUÇÃO

A qualidade que era vista como um assunto meramente operacional, no panorama atual da competitividade global, esta sendo utilizada de forma estratégica pelas organizações, estando diretamente relacionada ao aumento da produtividade e da rentabilidade. Apesar desta constatação, podemos verificar que falhas na implementação ou na manutenção da gestão da qualidade estão levando as empresas a perderem faturamento. Este artigo busca identificar possíveis causas dos problemas que impactam na eficácia da qualidade e propor soluções, para que estes sejam mitigados e/ou eliminados.

2. DESCRIÇÃO DE PROBLEMA DE PESQUISA

Por que a qualidade apesar de ser considerada estratégica e estar diretamente ligada à produtividade e a rentabilidade nas organizações, ainda assim muitas vezes não é eficaz, apresentando falhas?

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Algum tempo atrás, a administração da qualidade era vista como disciplina separada da administração de operações. Portanto, a administração da qualidade era vista como um assunto operacional e não estratégico (SLACK et al., 2002).

Para Okland (1994) na maioria das organizações de todos os tipos, restam muito poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade é a mais importante das armas competitivas. Se você duvida, basta apenas olhar a maneira pela qual algumas organizações, até mesmo setores industriais inteiros em alguns países, têm usado a qualidade para vencer seus competidores. E não são apenas as empresas japonesas. Organizações inglesas, americanas, francesas, alemãs, italianas, espanholas, suíças, suecas, etc. têm usado a qualidade de modo estratégico para ganhar clientes, obter vantagem em recursos ou fundos de negócios e ser competitivas.

De acordo com a ISO 9001:2015, a adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica para uma organização que pode ajudar a melhorar seu desempenho global e a prover uma base sólida para iniciativas de desenvolvimento sustentável.

Segundo Campos (2004), ao adotar o controle da qualidade total, a diretoria da empresa estará se comprometendo a utilizar este meio para cumprir o seu objetivo de sobrevivência. Gerenciar pela qualidade é gerenciar pela sobrevivência à competição internacional. É uma operação de “guerra comercial”.

Slack et al. (2002) descreve que podemos ver como resultado três tendências. Primeira, a administração da qualidade é vista como assunto estratégico que tem profundo impacto na capacidade de competir qualquer negócio. Segundo, já não é terreno exclusivo de pequeno grupo de especialistas técnicos. Ao contrário, é preocupação constante de todos, mas especialmente dos gerentes de produção. Terceiro, qualidade é cada vez mais tema de prêmios, autocertificações e sistematização.

É interessante sublimar principalmente a relação entre qualidade e produtividade. Durante muito tempo, muita gente pensou que a busca por maior produtividade levasse fatalmente à qualidade inferior, ou seja, divulgou-se a tradicional luta entre qualidade e qualidade. Entretanto, não é verdade que isso aconteça necessariamente: se um produto, serviço ou atividade é feito de forma correta e com qualidade logo na primeira vez, evita-se refazer o trabalho ou tenta-se consertá-lo posteriormente. Refazer ou consertar implica jogar fora as horas de homens e máquinas que foram gastas para fazer as coisas malfeitas; implica, no final das contas, gastar muito mais tempo para fazer a mesma coisa e, consequentemente, implica produtividade menor. Ao contrário, um trabalho bem-feito logo no início economizará tempo e dinheiro e, portanto, aumentará a produtividade e a rentabilidade (MOREIRA, 2013).

Moreira (2013) cita o conceito de “reação em cadeia”, desenvolvido pelo Dr. William Edwards Deming, o qual liga qualidade, custos e rentabilidade:

a)  Melhorar a qualidade implica que os custos baixem pela diminuição do trabalho refeito, dos erros, atrasos e empecilhos e pelo melhor uso dos materiais e do tempo das máquinas.
b)  O que por sua vez implica que a produtividade aumente.
c)  O que leva a conseguir o mercado com uma qualidade melhor e um preço mais baixo.
d)  Tornando, portanto, mais fácil à empresa ficar no negócio.
e)  Tendo como benefícios oferecer empregos e aumentar essa oferta.

Apesar da gestão da qualidade ser vista como assunto estratégico e estar diretamente ligada à produtividade e a rentabilidade, Campos (2004) alerta que as empresas brasileiras estão perdendo de 20% a 40% do seu faturamento em problemas internos. Estas perdas, já avaliadas em várias empresas brasileiras, são representadas por descontos nas vendas por má qualidade do produto, perdas de produção por paradas de equipamento, excesso de estoques, excesso de consumo de energia, refugos por qualidade, retrabalhos de toda natureza, erros no faturamento, etc.

Campos (2009) aponta as seguintes falhas:

a)  Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de forma correta).
b)  Não fazemos bons planos de ação, seja porque desconhecemos os métodos de análise, seja porque não temos acesso às informações necessárias (falta de conhecimento técnico).
c)  Não executamos completamente, e a tempo, os planos de ação.
d)  Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle.

Segundo Slack et al. (2002), mesmo os programas de administração da qualidade total - Total Quality Mangement (TQM) de implementação bem sucedida não são necessariamente garantia de que vão continuar trazendo melhoria a longo prazo. Podem perder a força no decorrer do tempo. Esse fenômeno tem sido descrito de várias maneiras como desilusão da qualidade e enfraquecimento da qualidade.

Para Okland (1994) as organizações bem sucedidas que usam o TQM têm aprendido que ele é trabalho duro, toma muito tempo, precisa ser introduzido estrategicamente em toda a empresa, dependendo do comprometimento das gerências superior e média e de defensores práticos e entusiastas.

4. PROPOSIÇÃO DE SOLUÇÃO

Okland (1994) explicita que o TQM ou qualquer outra idéia, não terá sucesso por si próprio – deverá ser cuidadosamente administrado. Para evitar a desilusão da qualidade total -Total Quality Disillusionment (TDQ), algumas coisas precisam ser feitas pelos interessados:

a)  Evitar o exagero ao anunciar as vantagens do TQM (a desilusão é muitas vezes causada por expectativas irreais).
b)  Evitar a atenuação do comprometimento exigido, na tentativa de ganhar aceitação para estratégia da qualidade.
c)  Enfatizar a longa e vagarosa viagem para se chegar ao TQM, para evitar que ele seja enviado para o monte de sucata de unguentos mágicos ou novidades gerenciais descartadas.
d)  Evitar que seja criada a impressão de que a qualidade é uma tarefa finita, que uma vez instalada permanece para sempre, com apenas um mínimo de manutenção.
e)  Impedir que o TQM seja usado como uma solução urgente para um problema particular.
f)   Enfatizar que a melhoria da qualidade requer um comprometimento contínuo, sempre em andamento, para colher benefícios duradouros.

Slack et al. (2002) afirma que vários pesquisadores e consultores que experimentaram a desilusão da qualidade apresentaram prescrições que pretendem reduzir o risco de isso ocorrer. Tipicamente, essas prescrições incluem o seguinte:

a)  Não limitar muito a definição de “qualidade” em TQM; ela deve incluir todos os aspectos de desempenho (o que denominamos objetivos de desempenho da administração de produção).
b)  Fazer com que toda melhoria de qualidade se relacione aos objetivos de desempenho da operação. TQM não é um fim em si mesmo, é meio de melhorar o desempenho.
c)  TQM não é substituta das responsabilidades da liderança gerencial formal. Gerentes ineficazes não se tornam melhores simplesmente adotando o TQM.
d)  TQM não é algo que se compra e “pluga” na empresa – como se fosse uma atividade independente de outras na organização. Ao contrário, deveria fazer parte do dia-a-dia da empresa.
e)  Evite euforia. TQM possui considerável atração intuitiva para muitas pessoas. Às vezes, é tentação explorar o “empurrão” motivacional de TQM por meio de slogans exortações, substituindo planos profundos e criativos.
f)   Adapte TQM às circunstâncias da organização. Organizações diferentes terão necessidades diversas, dependendo das circunstâncias. Isso significa que diferentes aspectos de TQM podem tornar-se mais ou menos importantes.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABNT. NBR ISO 9000:2015 Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.

ABNT. NBR ISO 9001:2015 Sistemas de gestão da qualidade e requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.

CAMPOS, V. F. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG, 2009.

CAMPOS, V. F. TQC – Controle da qualidade total (no estilo japonês). 8ª. Ed. Nova Lima: INDG, 2004.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2ª. Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, 1994.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.



[1] Walker Zacharias Bastos Filho, é Bacharel em Engenharia de Produção pela UNIVERSO - Universidade Salgado de Oliveira; Bacharel em Administração pela FRB - Faculdade Ruy Barbosa/DeVry; MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV - Fundação Getulio Vargas e pela Ohio University; PMP – Project Management Professional; Auditor Líder da Qualidade - ISO 9001; Auditor Líder Ambiental - ISO 14001; Auditor Líder de Segurança e Saúde Ocupacional - OHSAS 18001. < www.walkerbastos.com.br / walkerbastos.blogspot.com.br >