Revista CienteFico – Faculdade
Ruy Barbosa – Ano IV – Volume I – Maio de 2004
FILHO, Walker Z. Bastos[1]
O Marketing na Administração
Educacional
RESUMO
Esta pesquisa faz uma analogia da importância do marketing e sua
influência na administração educacional de uma instituição de ensino superior.
Descreve os desafios mercadológicos enfrentados pelas universidades e
faculdades brasileiras, tecendo considerações a respeito do processo de
planejamento estratégico de marketing, o qual desempenhará importante papel na profissionalização
da organização, no aproveitamento dos recursos e na identificação dos
públicos-alvo, definindo, assim, a estratégia para atraí-los e mantê-los,
através de programas acadêmicos que satisfaçam seus desejos e sejam compatíveis
com sua realidade socioeconômica.
Palavras-chave: Marketing, Administração Educacional,
Profissionalização, Planejamento Estratégico.
INTRODUÇÃO
Neste artigo trataremos especificamente da influência do marketing na
administração educacional, especialmente nas instituições de ensino superior.
A educação está passando por transformações profundas. Tais efeitos podem
ser atribuídos à estagnação da economia brasileira nos últimos anos, que forçou
as instituições de ensino superior a se perceberem sob um novo prisma, onde os
consumidores escolhem quais as prioridades de vida (alimentação, segurança,
saúde, emprego e educação) que deverão se adequar a sua realidade econômica, o
que provocou um aumento considerável da inadimplência.
Outro fator provocador das mudanças que estão ocorrendo nas instituições
de ensino superior é o aumento da concorrência, gerando excesso de vagas em
diversos cursos. Este fato é comprovado pelo Censo do Ensino Superior de 2002,
realizado pelo Ministério da Educação, o qual revelou que nos últimos três anos
a procura pelos cursos cresceu 38%, enquanto o número de vagas oferecidas
aumentou 60%, ocasionando uma sobra de 495.013 cadeiras nas universidades e
faculdades, sendo 97% delas em instituições particulares.
Perante esta realidade, os consumidores estão mais rigorosos nas suas
escolhas. Além do preço, eles buscam um pacote acadêmico que lhes proporcione
qualidade, comodidade e uma educação continuada em instituições direcionadas
para suprir seus desejos.
As universidades e faculdades que quiserem se manter ou se estabelecer
num mercado tão competitivo deverão adotar posturas mais profissionais e
adequadas aos novos tempos, tendo que sair da passividade em relação aos
mercados-alvo utilizando o marketing como um instrumento que auxilie a
administração educacional através do planejamento estratégico.
A ADMINISTRAÇÃO EDUCACIONAL E O
MARKETING
A administração educacional tem a
função de gerir os negócios nos diversos campos da educação. Nas faculdades e
universidades, este papel é representado pelos diretores acadêmico e geral,
vice-reitor e reitor, os quais gerenciam os recursos humanos e financeiros,
visando à operacionalização das atividades das referidas instituições de
ensino.
O marketing é utilizado pela administração educacional como uma ferramenta
para mensurar a melhor forma de aproveitar seus recursos através do
planejamento estratégico, possibilitando utilizá-los para atrair e suprir os
desejos dos seus clientes.
Segundo Philip Kotler e Karen F. A. Fox (1994, p. 24), “marketing é
análise, planejamento, implementação e controle de programas cuidadosamente
formulados para causar trocas voluntárias de valores com mercados-alvo e
alcançar os objetivos institucionais. Marketing envolve programar as ofertas da
instituição para atender às necessidades e aos desejos de mercados-alvo, usando
preço, comunicação e distribuição eficazes para informar, motivar e atender a
esses mercados”.
Esta definição evidencia o papel do marketing como instrumento para que o
administrador educacional possa trabalhar com os seus mercados-alvo através de
programas (cursos / serviços).
Os programas terão o intuito de satisfazer às necessidades e desejos do
público-alvo, buscando proporcionar trocas involuntárias, e, assim, atingindo
os objetivos traçados pela universidade ou faculdade.
O marketing auxilia o administrador educacional na descoberta de
mercados-alvo mais atraentes e específicos, conforme a oferta de cursos /
serviços oferecidos pela instituição de ensino superior. Ele irá orientar os
esforços mercadológicos da instituição para o cliente e não para o que a mesma
pressupõe ser mais adequado, segundo seus próprios interesses.
Utilizando o composto de marketing (produto, preço, promoção e ponto), a
administração educacional, tendo realizado o planejamento estratégico de
marketing da instituição, poderá trabalhar diretamente nele, priorizando
determinados elementos em detrimento de outros, com o intuito de manter ou
melhorar sua posição competitiva no mercado perante a concorrência.
OS DESAFIOS PARA O MARKETING NAS INSTITUIÇÕES
DE ENSINO SUPERIOR
Muitos administradores educacionais,
conselhos de ensino, professores e até mesmo estudantes possuem resistência na
adoção do marketing, por considerarem que se trata de uma prática para
mercantilização do ensino. Não vêem a universidade ou faculdade como um
negócio, que possui custos e investimentos. Crêem que o mercado irá suprir as
necessidades financeiras da instituição de ensino superior através do ingresso
de novos estudantes, com idade entre 18 e 24 anos, os quais atualmente
representam 60% dos acadêmicos de nível superior no Brasil (Resumo Técnico do
Exame Nacional de Cursos 2003, p. 5), ou seja, pressupõem que o meio acadêmico
é somente para o desenvolvimento do conhecimento, da pesquisa e da extensão,
sendo estes supridos por uma fonte inesgotável de jovens estudantes, ignorando
a possibilidade de uma educação continuada, incluindo públicos de faixas
etárias mais elevadas, inclusive nas graduações.
O que se pode notar são instituições
que praticam o marketing de forma incompleta ou até mesmo amadora. Com base em
suposições sobre mercado ou de avaliações institucionais, os administradores
educacionais criam serviços de comunicação para trabalhar na propaganda de seus
cursos, mas esquecem de pesquisar os possíveis mercados-alvo e de idealizar um
planejamento mercadológico de longo prazo, procurando estabelecer, assim,
vínculos com seu público, para atrair e satisfazer às suas necessidades com
programas acadêmicos de qualidade e a preços compatíveis com sua realidade econômica.
O marketing atua não só
externamente, mas também internamente, identificando forças e fraquezas da
universidade ou faculdade. Como exemplo, temos os últimos dados fornecidos pelo
Exame Nacional de Cursos, em 2003, em relação à satisfação dos formandos
perante seus cursos. Para 53% dos estudantes, eles deveriam ter sido mais
exigidos pelas instituições. Outros 38% consideram que a dificuldade foi na
medida certa, enquanto 6% queriam menos exigência. No caso descrito, caberia
uma melhor avaliação da situação perante o corpo docente ou rever a metodologia
empregada pela universidade ou faculdade. Mercadologicamente, mensurar tais
dados auxilia o administrador educacional a traçar políticas de recursos
humanos e a melhorar o projeto pedagógico, a fim de diminuir a evasão de
acadêmicos para seus concorrentes.
Segundo o site universiabrasil.net,
acredita-se que no ano de 2004, se a economia brasileira continuar a crescer,
ocasionando queda da inflação e menores taxas de juros, ocorrerá diminuição da
inadimplência, gerando aumento na demanda pelos cursos. Isso seria considerado
uma boa notícia, mas, conforme dados do Ministério da Educação, entre o
novembro de 2001 e julho de 2003, 544 novos estabelecimentos de ensino superior
foram autorizados a funcionar, ou seja, quase um foi criado a cada dia.
Com base no Censo da Educação
Superior 2002, as projeções de expansão das matrículas no ensino superior
mostram um crescimento considerável do número de acadêmicos até o ano de 2010,
como se pode ver na Tabela 1. Contrapondo-se a isso, ele também revela que,
apesar de nos últimos três anos a procura pelos cursos ter crescido 38%, o
número de vagas oferecidas aumentou 60%, gerando ociosidade de vagas na rede
particular.
Nas palavras do ex-ministro da Educação Paulo Renato Souza (Revista Veja, Ed. 1837, p. 62), “A concorrência é muito grande. [...] Além de investir mais em anúncios, as instituições terão de se preocupar com qualidade e preço”. Neste ponto é que o marketing faz a diferença na administração educacional: ele irá proporcionar um planejamento estratégico que permita a identificação de mercados-alvo atraentes, o desenvolvimento de estratégias de marketing e de programas de ação, a implementação desses programas, a mensuração dos resultados, seu diagnóstico e a tomada de ações corretivas buscando um melhor posicionamento competitivo.
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING NA
ADMINISTRAÇÃO EDUCACIONAL
O planejamento estratégico de
marketing julga, com base na missão institucional ou do negócio, analisar a sua
realidade interna (forças e fraquezas) e no mercado externamente (oportunidades
e ameaças), fazendo os ajustes necessários para que seus objetivos, capacidades
e oportunidades se adequem da melhor forma possível ao ambiente competitivo, o
qual está em constante mutação.
Conforme mostrado na Figura 1.1, o
planejamento estratégico de marketing voltado para instituições de ensino
superior é dividido em oito etapas.
MISSÃO
A missão é o ponto de partida para todo
negócio. Nela, o administrador irá evidenciar aos seus stakeholders (pessoas ou
grupos que têm interesse pela organização – consumidores, funcionários,
fornecedores, distribuidores) o sentido da existência e dos seus objetivos.
Com o crescimento da instituição, novos
programas e serviços poderão ser adotados, logo,
a missão pode ser revista desde que esta não esteja mais clara aos
stakeholders. Conforme Peter Drucker (Kotler, 1998, 76), “[...] é o
momento de levantar algumas questões fundamentais. Qual é o nosso negócio? Quem
é o consumidor? O que é valor para o consumidor? Qual será o nosso negócio?
Qual deve ser nosso negócio? [...]”.
A missão deverá estar fixada em lugares
visíveis, na instituição, para que todos os stakeholders conheçam como a
universidade ou faculdade foca suas metas; destaca quais políticas de valores a
organização deseja honrar e define os principais escopos de competência em que
irá operar (escopo de produtos e aplicações, escopo de competência, escopo de
segmento de mercado, escopo geográfico). Como exemplo, segue a declaração de missão
da Faculdade Ruy Barbosa, com sede em Salvador, no Estado da Bahia: “Através
da excelência do ensino, da pesquisa e da extensão, formar profissionais
competentes e críticos, preparados para implementar transformações que melhorem
a qualidade de vida da comunidade em que se inserem, em sintonia com o cenário
mundial”.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo procura identificar através dos sistemas de
informação de marketing (sistema de registros internos, de inteligência de
marketing e de pesquisa) quais são as ameaças e oportunidades provenientes dos
fatores macroambientais (fatores demográficos, econômicos, tecnológicos,
políticos / legais e socioculturais) e das cinco forças microambientais
(concorrentes + realidade entre as instituições existentes, entrantes
potenciais, fornecedores, consumidores e programas substitutos), para melhor
entendimento do meio competitivo em que a instituição de ensino superior esta
inserida.
Ao analisar mercadologicamente o
ambiente externo e chegando à conclusão de que a comunidade necessita de cursos
na área de saúde, e que não vem sendo atendida, a universidade ou faculdade
verificará se pode atuar rentavelmente, classificando-a de acordo com a
atratividade e a probabilidade de sucesso, assim gerando uma oportunidade. Caso
a mesma instituição de ensino superior identifique que na área de humanas seus
possíveis consumidores-alvo já se encontram com suas necessidades atendidas por
outras universidades ou faculdades, mostrando um nível elevado de saturação do
mercado, está será classificada conforme seu grau de relevância e probabilidade
de concorrência como sendo uma ameaça.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Muitas vezes a instituição de ensino superior, após ter realizado a análise
do ambiente externo, verifica que existem inúmeras oportunidades de mercado,
mas será com a análise do ambiente interno que ela irá saber se possui as
competências (marketing, financeira, de produção e organizacional do negócio)
necessárias para escolher qual oportunidade será mais bem trabalhada.
O marketing classifica as competências internas da organização através da
sua força (importante, sem importância ou neutro) ou fraqueza (importante ou
sem importância). Dificilmente uma instituição conseguirá sanar qualquer
fraqueza ou investir recursos para todos os seus pontos fortes; o essencial é
identificar suas competências distintas, as quais poderá aprimorar,
oferecendo-lhes uma vantagem competitiva.
FORMULAÇÃO DE METAS
Nesta etapa serão estabelecidas as metas e os objetivos específicos
atuais no planejamento estratégico de marketing.
Após cumprir as três primeiras etapas do planejamento, a instituição
traçará suas metas com base nas competências distintas que selecionou.
Exemplificando, uma universidade ou faculdade que deseja investir na
contratação de novos docentes, fomentar melhorias no campus ou da sua imagem,
logo saberá quais metas poderão ou não ser trabalhadas realmente.
Ao traçarmos as metas da instituição, as transformaremos em objetivos. Para
isso, deveremos hierarquizá-las, por ordem de importância, quantificá-las e
verificar sua consistência. Neste caso, uma meta “ampliar a oferta de vagas no
curso de administração” ficará na forma de objetivo, como “ampliar a oferta de
vagas no curso de administração em 10% até o segundo semestre de 2004”.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A estratégia institucional é o plano de ação da entidade de ensino
superior para alcançar seus objetivos. É através dela que o administrador
educacional trabalhará com os dados coletados, traçando seu planejamento de
“combate” aos desafios internos e externos da organização, ou seja, ele testará
e formulará meios que viabilizem os seus programas educacionais atuais ou até
os eliminem, de acordo com as necessidades dos mercados-alvo; conhecerá a
possibilidade de implementação de novos cursos / serviços, trabalhando com as
oportunidades de mercado na geração do diferencial competitivo.
Interferindo de forma direta na cultura organizacional a estratégia irá
propor à instituição quais mudanças deverão ocorrer e de que forma. Segundo
Michael Porter (1991, p. 49) ao estudar as cinco forças microambientais, há
três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas na
formulação de um pensamento estratégico:
A)
Liderança no custo total. Esta
estratégia se fundamenta no controle administrativo sobre todos os custos
necessários para que sejam alcançadas as metas. Através de custos menores a
universidade ou faculdade poderá abaixar o preço de seus programas, gerando,
desse modo, uma vantagem competitiva perante seus concorrentes.
B)
Diferenciação. É a estratégia para
criação de cursos ou serviços inéditos pela instituição de ensino superior,
visando à conquista de determinado mercados-alvo. A Diferenciação não ignora os
custos envolvidos no programa, mas estes não são o foco principal do
planejamento.
C)
Enfoque. Trata-se de focar em um ou
mais segmentos de mercado. A premissa básica desta estratégia repousa na
afirmação de que a instituição é capaz de atender seu público-alvo com melhor
qualidade, através dos seus programas acadêmicos, do que seus concorrentes.
Trabalhando estrategicamente com os programas educacionais podemos utilizar a matriz BCG (Figura 1.3), a qual demonstra o crescimento-participação de mercado. Pode-se formular estratégia específica para determinado curso, através da avaliação dos programas acadêmicos oferecidos pela instituição, de acordo a taxa de crescimento de mercado (no período anual em se tratando do mercado-alvo, onde o programa é ofertado) e a participação de mercado atual em relação a seus concorrentes.
A matriz BCG é dividida em quadrantes, os quais indicam a viabilidade do
programa oferecido mercadologicamente:
FORMULAÇÃO DO PROGRAMA
- Oportunidades. São programas que estão em mercados com alta taxa de crescimento, mas com baixa participação relativa de mercado. O desenvolvimento desses cursos / serviços requer um intenso investimento até que estejam consolidados.
- Estrelas. Quando os programas ditos oportunidades conseguem êxito, eles se transformam em estrelas, logo sendo líder de mercado, com alta participação relativa e elevada taxa de crescimento. Neste caso, a instituição deverá alocar os recursos necessários para manutenção desses cursos / serviços, procurando manter sua posição de destaque e competitivamente.
- Geradores de Caixa (Vacas Leiteiras). São os produtos que eram considerados estrela, mas que deixaram de ser líderes e que, apesar disso, continuam com uma boa participação relativa de mercado. Tais cursos / serviços trazem lucro para a instituição, pois atraem estudantes e não precisam de investimentos maciços.
- Abacaxis. Estes programas possuem baixa participação relativa e irrisória taxa de crescimento de mercado. São os cursos / serviços que se tornaram problemáticos para a instituição e que deverão ser reestruturados ou eliminados, já que, além de consumirem recursos financeiros, também tomam muito tempo do administrador educacional.
FORMULAÇÃO DO PROGRAMA
A criação de programas de apoio visa dar suporte a determinadas áreas da
instituição, para que estas alcancem os objetivos estratégicos estabelecidos.
Por exemplo: uma universidade pode decidir que para alcançar uma posição
competitiva mais confortável deverá renovar ser quadro de docentes e investir
na promoção de seus cursos através dos departamentos de recursos humanos e de
comunicação. O profissional encarregado do planejamento estratégico de
marketing observará o composto de marketing (produto, preço, promoção e ponto),
o nível de despesas mercadológicas e estudará a posição competitiva em que a
entidade de ensino superior se encontra. Após esta análise, saberá qual
variável do composto deverá ser enfatizada, verificando se os programas
idealizados terão possibilidade de êxito, tendo, assim, seu custo justificado.
IMPLEMENTAÇÃO
A implementação do planejamento estratégico de marketing numa instituição
de ensino superior envolve quebras de paradigmas e mudanças na cultura
organizacional.
Sabendo disso, o administrador educacional terá de preparar os stakeholders, não só para as transformações estruturais,
mas também para as mudanças operacionais nas suas atividades e no
relacionamento entre os envolvidos no processo.
Treinamentos ou recolocação de funcionários
deverão ser estabelecidos em detrimento das possíveis mudanças nas áreas da
universidade ou faculdade. A “cultura” da instituição deverá se adaptar às
mudanças, gradativamente, conforme a estratégia for se consolidando.
FEEDBACK E CONTROLE
Tendo colocado o planejamento estratégico de marketing em prática é
chegada a hora da instituição ter seu feedback. Para isso, serão
utilizados os sistemas de informação de marketing, os quais servirão para o
controle do processo, identificando os êxitos, as falhas e as mudanças
ambientais, os quais repercutirão no planejamento, ocasionando possíveis
alterações.
Tais sistemas estão presentes desde o início até o final do planejamento,
fornecendo dados para que o planejamento estratégico possa retratar com clareza
e objetividade todas as variáveis envolvidas no processo.
Podemos citar como característica de cada sistema:
- Sistema de registros internos. Documenta informações oriundas da própria instituição de ensino superior, como número de matrículas e resultados obtidos através da avaliação institucional.
- Sistema de inteligência de marketing. São os meios pelos quais os administradores educacionais obtêm informações do ambiente externo. Como exemplo podemos citar os jornais, as revistas e os contatos com as associações profissionais.
- Sistema de pesquisa. Trata-se de um planejamento sistemático e complexo, onde serão levantados e analisados dados, os quais irão compor um relatório sobre uma situação específica de marketing ou um problema em nível institucional.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O marketing utilizado pelos administradores educacionais,
estrategicamente, é de fundamental importância para a manutenção e o
crescimento das atividades acadêmicas e organizacionais nas instituições de
ensino superior.
As faculdades e universidades estão passando, nos últimos anos, por um
mercado em constante mudança, tanto em nível econômico-social quanto no aumento
da concorrência. Estes fatos vêm provocando inadimplência dos estudantes e uma
oferta de vagas superior à demanda.
Os administradores educacionais terão que trabalhar num novo modelo de
instituição, onde os desejos do seu público-alvo deverão ser atendidos e, uma
vez satisfeitos, irão gerar fidelidade, de tal maneira, que leve o estudante a
continuar com seus estudos durante sua vida na universidade ou faculdade em que
se graduou.
Na busca do diferencial competitivo que leve a instituição a atender e
suprir os desejos dos seus mercados-alvo, o administrador educacional deverá
utilizar o planejamento estratégico de marketing. Este será um instrumento de
fundamental importância na identificação dos seus desafios e oportunidades
externamente, dos seus pontos fracos e fortes internamente, no conhecimento dos
seus públicos-alvo, na viabilidade dos seus programas educacionais e na
profissionalização das diversas áreas da organização, proporcionando, assim,
melhor captação de recursos, melhoria de sua imagem perante a comunidade e da
qualidade nos seus cursos / serviços oferecidos aos estudantes.
O marketing, para o administrador educacional, não é um instrumento de
venda, mas um mecanismo complexo para trabalhar com os desejos de consumidores
cada vez mais exigentes, que prezam não só pelo preço, mas por um ambiente acadêmico
de qualidade, onde possam se sentir satisfeitos com os programas oferecidos,
sentindo-se parte integrante da sua universidade ou faculdade.
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Acesso em 21 de janeiro de 2004.
[1] Walker
Zacharias Bastos Filho, é Bacharel em
Engenharia de Produção pela UNIVERSO - Universidade Salgado de Oliveira; Bacharel
em Administração pela FRB - Faculdade Ruy Barbosa/DeVry; MBA Executivo
Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV - Fundação Getulio Vargas e
pela Ohio University; PMP – Project Management Professional; Auditor Líder da Qualidade - ISO 9001;
Auditor Líder Ambiental - ISO 14001;
Auditor Líder de Segurança e Saúde Ocupacional - OHSAS 18001; Presidente da
Federação Nacional dos Estudantes de Administração (FENEAD) – Gestão: 2001/2002.
